GESTIÓN del CONOCIMIENTO: Como Generar la Sabiduría y el Capital Intelectual

Manuel Gross/www. manuelgross.bligoo.com

GESTIÓN del CONOCIMIENTO: Como Generar la Sabiduría y el Capital Intelectual

La gestión del conocimiento es un concepto en construcción continua y eso hace que aparezcan múltiples definiciones del mismo en la literatura.

Hoy quisiera hacer un repaso aquí de aquellas que considero más relevantes.

Si la noción de conocimiento se diversifica y se multiplica cuando se la analiza, podemos suponer legítimamente que comprende en sí misma diversidad y multiplicidad. Edgar Morin.

Según Davenport, podemos definir la gestión del conocimiento como el proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, extractar y presentar la información

de manera que mejore la comprensión de un área específica de interés para los miembros de una organización.

Otros autores, coinciden en aceptar que la gestión del conocimiento constituye un proceso integrador en el que convergen la gestión de la información, la tecnología y los recursos humanos y su implementación se orienta a perfeccionar los procesos de mayor impacto, mejor explotación del conocimiento en función de los procesos y su distribución en toda la organización, sobre la base del uso intensivo de las redes y las tecnologías.

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta, siendo además un concepto dinámico o de flujo.

En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,…), mientras que la información adoptaría un papel mediador entre ambos conceptos.

Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre las personas nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos personas que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesarlos, nunca serán idénticos. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que los contextos interno y externo de dos personas siempre varían entre sí y podríamos concluir que el conocimiento no es más que información puesta dentro de un contexto, al que llamamos experiencia.

El conocimiento en cualquier tipo de organización se da cuando un componente de la misma utiliza la información que posee (conocimiento explícito), le suma los conocimientos adquiridos con anterioridad, aplica sus propias habilidades (conocimiento tácito) y lo analiza bajo sus puntos de vista personales, orientando todo ello al objetivo de resolver un problema de la organización o desarrollar un proyecto conjunto.

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y sometidos a una estructuración y ordenamiento, se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento.

Para simplificar diremos que el conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría y el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.

Las actividades que comprende la gestión del conocimiento y que pueden desplegarse por las organizaciones mediante diferentes acciones, orientadas a la aplicación de programas de desarrollo de la misma, son las siguientes:

Generación de nuevo conocimiento.

- Acceso al conocimiento procedente de fuentes externas.

- Utilización del conocimiento en la toma de decisiones.

- Uso del conocimiento en procesos, productos y servicios.

- Registro del conocimiento en documentos, bases de datos y programas informáticos.

- Crecimiento del conocimiento mediante incentivos.

- Transferencia del conocimiento disponible a la organización.

- Medición del valor de los conocimientos y del impacto de la implantación de su gestión.

Gestionar el conocimiento es el primer paso que debemos dar para acabar compartiéndolo.

Nadie dice que sea fácil, encontraremos muchos obstáculos para hacerlo, tanto de tipo institucional, como personal, dado que hemos sido educados en entornos donde la competencia ha primado sobre la colaboración, pero es forzoso que, si deseamos avanzar en un mundo donde el aprendizaje debe ser además de continuado, veloz, nos esforcemos en ese sentido y eliminemos las barreras sociales y culturales que se levantan a nuestro paso

Share:

Read More

Asalto al Cerebro

 Manuel Lopez Jerez  www.sht.com.ar

Asalto al Cerebro

No teman ustedes, no vamos a asaltar el statu quo de nadie, tan solo vamos a intentar despertar el entusiasmo en algunos adormecidos cerebros.

El exceso de racionalismo acartona los pensamientos creativos

que pueden surgir en el seno de una organización.

El miedo se apodera de nosotros ante la posibilidad de dejar brotar libremente todo tipo de ideas de nuestra gran fábrica de ilusiones. Nuestro cuerpo pierde elasticidad y, agarrotado hasta la médula, anula la posibilidad de un pensamiento creativo.

No estamos acostumbrados a preguntarnos libremente sobre cualquier asunto con el fin de encontrar posibles soluciones a los problemas y situaciones que se nos plantean. La cultura de la acomodación, que

lamentablemente está asentada en muchas empresas (en todos los niveles jerárquicos), impide que puedan aflorar nuevas visiones que redunden en una mejor organización del trabajo, y con ello en una optimización de la empresa.

Esa gran máquina que es nuestro cerebro está formada por dos hemisferios. Por lo visto el hemisferio izquierdo es analítico y el derecho intuitivo. Nos empeñamos en crear estructuras rígidas, dogmáticas, en las empresas. Los departamentos de Recursos Humanos quieren controlar a todo el personal como si de máquinas se tratara.

Para ser competitivos, nos dicen los gurús empresariales, hay que ser flexibles, adaptables a los cambios continuos, a la ambigüedad emergente. Y yo me pregunto: ¿qué es ser flexible? ¿Aporta flexibilidad

el pensamiento analítico?

Las empresas competitivas, con visión de futuro, están formadas por equipos directivos que asaltan con asiduidad sus cerebritos y además atacan con naturalidad y buena intención los cerebritos de todos

los miembros de la organización.

Ideas, muchas ideas, es lo que necesitamos en estos tiempos de apertura de mercados, de competencia

feroz, de globalización económica. Dejemos a un lado los prejuicios y los complejos directivos y, superando el síndrome del directivo analítico, abramos ventanas a todo tipo de propuestas, de ideas creativas, que puedan aumentar el entusiasmo organizacional, incrementando la

competitividad corporativa.

 Como bien sabemos, el inicio de grandes empresas fue una idea; también observamos que lo que sirvió en un determinado momento, no aporta flexibilidad en la actualidad. El liderazgo democrático genera una

cultura organizacional basada en la colaboración, en la comunicación fluida y transparente que posibilita la floración de muchas propuestas constructivas en beneficio de todos.

Por mucho que nos empecinemos en mantener estructuras rígidas en las empresas, están siendo los propios mercados (dinámicos, cambiantes y muy flexibles), los que están poniendo en su sitio a muchas empresas que en su día fueron competitivas.

Share:

Read More

La información financiera como herramienta para el proceso de toma de decisiones

  

Lizardo Agüero Del Carpio/www.mundomype.com

 La información financiera como herramienta
para el proceso de toma de decisiones

Hoy en día, es sabido que vivimos en un mundo de turbulencias y de grandes cambios, donde aquellas organizaciones, que no se adapten al cambio o se “acoplen a estos” desaparecerán. Lo mismo ocurre con el recurso Humano, la parte pensante y dinámica de toda organización, aquel que Toma Decisiones.

Por tal razón vivimos en la era del Conocimiento, donde lo que predomina son los saberes y las capacidades conceptuales, actitudinales y procedimentales, como elementos activadores del cambio.

Es así que en las Organizaciones, una de las Grandes Herramientas e Insumos de todo Administrador son los Estados Financieros.

Estos constituyen:

“Resúmenes económicos financieros, que representan la situación económica financiera de una Organización a una fecha determinada.”

Es decir, representan fotografías de situaciones presentes o pasadas, incluso proyectadas (visión prospectiva) de una organización.

En este sentido de ideas, es necesario, que todo administrador conozca, cuales son los Estados Financieros Básicos, para este proceso de Toma de Decisiones. Estos son:

1. El Balance General o Balance de Situación.

2. El Estado de Ganancias y Pérdidas.

3. El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.

4. El Estado de Flujo de Efectivo.

Donde El Balance General o Balance de Situación, nos mostrara, la relación detallada de nuestras inversiones (Activos o propiedades) y las obligaciones o deudas de la Empresa (fuentes de financiamiento de terceros o de los accionistas).

El Estado de Ganancias y Perdidas, nos mostrara los ingresos, producto de las actividad principal de la Empresa (Venta de bienes y/o prestaciones de servicios) o de actividades extraordinarias (venta de desechos o desperdicios), frente a los costos (elementos necesarios para la producción de bienes: materias primas, manos de obra, carga fabril) y los gastos (sueldos del personal, comisiones, gastos financieros, pagos de agua, luz, teléfono, etc.).

Este Estado Financiero tiene una gran importancia porque muestra la Gestión de la Organización, y el nivel de eficiencia y eficacia alcanzado por el cuerpo directivo. “Administrador o Empresario” (Utilidades, cuando mis ingresos son mayores a mis gastos o Perdidas, cuando los egresos son mayores a los Ingresos).

El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto, es aquel Estado Financiero, que muestra el nivel de variabilidad o crecimiento, del patrimonio (riqueza y aporte de los accionistas) durante el ejercicio económico.

El Estado de Flujo de Efectivo, nos mostrara la dinámica del movimiento de la empresa, expresado en sus actividades de inversión (compra de activos), financiamiento (obtención de recursos: Utilidades, prestamos, nuevos aportes) y las actividades de operación (básicamente la gestión de la empresa: cobranzas, ventas).

Razón, por la cual resulta importantísimo que todo Administrador o empresario, conozca, lea e Interprete los Estados Financieros.

 La pregunta es ¿Hablan los Estados Financieros? O quizás decir ¿Los chanchos vuelan?... y la respuesta es Si, los Estados Financiero hablan (obviamente en un sentido literal), porque nos dice como andan las cosas en la empresa, y que es lo que origina el Bienestar (generación de utilidades, con el consiguiente reparto de beneficios tanto para accionistas y trabajadores) o quizás tomar los correctivos necesarios para hacer que las cosas vayan bien como la reestructuración de los costos o políticas de austeridad en los gastos.

Por consiguiente los Estados financieros, toman latemperatura a las Empresa y saber si están en “buen Estado” (generando utilidades y riqueza a sus accionistas y trabajadores) o “esta enferma” (generando perdidas para los inversionistas).

En consecuencia, el éxito o fracaso de toda Buena decisión, dependerá de una adecuada formación del Directivo que dirija los destinos de la organización, y su habilidad en leer los Estadios Financieros, para procesos de “Correcciones” o “procesos de fusión o adquisición de Empresas”, tendencia actual en el mundo de los negocios.

Como conclusión, podemos decir que luego de la Caída del muro de Berlín, que disolvió las grandes diferencias entre Europa oriental y occidental, y permitió unirlas, uno de los grandes hitos que marcara trascendencia será una adecuada familiarización, simbiosis (necesaria y oportuna) entre el Directivo y los Estados Financieros de su organización, que mostrara que esta unión marcara el camino a la Toma de grandes Decisiones, mitigando los riesgos propios de la actividad Empresarial.

 Lizardo Agüero Del Carpio/www.mundomype.com

Share:

Read More

Los 16 Factores que Mejoran tus Habilidades de Comunicación

Los 16 Factores que Mejoran tus Habilidades de Comunicación

Si las habilidades de comunicación son esenciales para el desarrollo de nuestro trabajo, un buen ejercicio sería el analizar cómo comunicamos en el momento presente, qué resultados obtenemos, cuán importante

es la comunicación en nuestra tarea directiva y cómo debemos comunicar para llegar a nuestros objetivos.

Piensa que del impacto de un mensaje un 93% corresponde a la comunicación no verbal y sólo un 7% a la verbal. De ese 93%, un 38% tiene que ver con el paralenguaje, es decir, con el tono de voz empleado, la velocidad, el ritmo, los matices vocales, la respiración, las pausas, entre otros, y un 55% se desprende de la kinésica: los gestos, las posturas o las miradas.

Estos son algunos consejos generales que te ayudarán a mejorar tus habilidades de comunicación en cualquier circunstancia:

1. Mantén la mirada con la persona que se está

expresando. La calidez que transmiten los ojos es muy

potente.

2. Indica que estás escuchando diciendo sí, sin entorpecer

el discurso del otro, y afirmando con la cabeza.

3. Utiliza la sonrisa como elemento de confianza y

cercanía y para relajar tensiones.

4. Responde a los sentimientos que están detrás de las

palabras, mostrando que los comprendes. No se trata de

ser simpático ni empalagoso, sino empático y asertivo.

5. Mira a la cara de la persona que tienes enfrente, tanto

cuando te toca hablar como cuando escuchas. Es un

acto que refrenda al otro como identidad singular. Quien

sabe escuchar y se interesa por los sentimientos de sus

interlocutores atrae sentimientos positivos.

6. Ten en cuenta tu movimiento corporal y expresión

facial y coordínalo con tu forma de hablar y de escuchar.

Una descoordinación ofrecerá una señal de incongruencia

7. Atiende a tu respiración, tono y modulación de voz,

ya que te informan de tus emociones y te ayudan a que

transmitas bien el mensaje.

8. Huye de los estereotipos, ya que marcan y condicionan

las respuestas y las actitudes. En cualquier caso, siempre

debemos validar nuestras primeras impresiones.

9. No expreses inicialmente el propio acuerdo o

desacuerdo. Los seres humanos solemos acompañar

de argumentaciones a nuestras afirmaciones, deja que

fluyan.

10. Si te encuentras dentro de un bucle y no estás seguro

de estar entiendo el mensaje en su totalidad, resume de

vez en cuando lo que escuchas para comprobar si lo has

comprendido o no.

11. No menosprecies al que habla ni a su forma de hacerlo.

Recuerda que todos somos iguales, que no te pierdan los

modos.

12. Comparte opiniones, sentimientos y emociones con

quienes te rodean. No seas tan reservado porque no

conduce a nada.

13. Piensa que aceptar opiniones diferentes a las nuestras

es de sabios porque nos ayudan a ver todas las caras

del mundo y nos abren nuevas puertas. Reflexiona sobre

las nuevas visiones y analiza si hay algo que quieras

aprovechar de ellas.

14. Elimina los obstáculos que frenan y entorpecen la

comunicación: acusaciones, exigencias, juicios de valor,

prejuicios, generalizaciones, negatividades y silencios.

15. Todos tenemos un espacio vital ponemos nuestros

límites físicos y emocionales. Es bueno conocerlos para

no invadir un terreno que alguien puede entender como

exclusivo.

16. La ternura, la amabilidad y la afabilidad en la charla sólo traen cosas buenas, no les tengas miedo.

Manuel Gross/www.manuelgross.bligoo.com

Share:

Read More

¡ Cuidado con la luz al final del tunel !

¡ Cuidado con la luz al final del tunel !

La conocida frase de que hay una luz al final del túnel puede servir a veces para aferrarnos a soluciones inmediatas, que luego tienen resultados no deseados. Sin ser pesimista, el autor reflexiona sobre el tema y refiere algunas de las que considera falsas luces.

¿Cuántas veces nos arengaron a tener esperanzas porque, finalmente, ya se vislumbraba la luz al final de túnel? Claro, se refieren a la luz que anuncia el final de una época sombría y la llegada de un día espléndido.

Pero hace poco encontré una versión diferente, «desconfía de la luz al final del túnel: ¡puede ser un tren que viene en sentido contrario!».

Luego de reírme, me puse a pensar en que no sería nada gracioso para el gerente que, al ver alguna luz, se lanza hacia ella creyendo que es una solución, pero al final, muy tarde, se da cuenta que es una amenaza peor que de la que estaba huyendo.

Y claro, no podemos reprocharles nada puesto que es natural que, ante la angustia y la desesperación, cualquier luz nos parezca esperanzadora y nos arrojemos hacia ella sin reflexionar mucho.

Tomando dos ejemplos no relacionados y guardando las distancias, es así como a veces los mortales nos enfrentemos al matrimonio, ¿no? Otro ejemplo es cómo funcionan algunos sistemas para eliminar insectos fotofílicos: se les atrae con una luz para atraparlos y luego se matan. Cualquier parecido entre los dos ejemplos y nuestras vidas es pura coincidencia.

Volviendo a nuestro tema, preguntémonos, cuáles son las falsas luces de esperanza al final del túnel que siguen gerentes y empresarios en nuestro país. Sin ser exhaustivo, en mi opinión, cuatro de las más frecuentes son:

Primero, creer que con reducir personal se va a salvarla empresa. Esto, que es un paliativo a veces inevitable para salvar el maltrecho flujo de caja, suele destruir el talento y la capacidad colectiva que tanto esfuerzo y dinero le costó construir a la organización afectando sus perspectivas de largo plazo.

Segundo creer que la solución es dejar de producir y volvernos importadores, pero en realidad con ello deterioramos más nuestra capacidad competitiva, empobrecemos más aun nuestro alicaído talento productivo y empobrecemos nuestros mercados, pues aumenta el desempleo y se disminuye la capacidad de consumo.

Tercero, creemos que se logrará el punto de equilibrio si presionamos lo suficiente a nuestro personal para alcanzar metas muy altas e irreales. Lo que realmente generamos es una multitud de prácticas incorrectas, ilegales e inmorales, que destruyen al equipo o destruyen los canales de distribución de la empresa o su prestigio.

Cuarto, creer que la única o principal solución está en conseguir favores del Estado. Esto genera resignación y pasividad en ciertos sectores empresariales que han concentrado sus esfuerzos en el cabildeo y el lloriqueo. No negamos la necesidad de políticas estatales de incentivo y corrección, pero restringirse a ellas es tremendamente antiemprendedor.

Es importante comprender el círculo vicioso en que estamos. Cuando se toman estas medidas desesperadas nos justificamos diciéndonos que, dada la grave situación no hay más remedio. Pero esos mismos gerentes ignoran que las pseudosoluciones agravan más la situación y luego se ven forzados a tomar más pseudosoluciones, lo que agravará más la situación y así hasta la destrucción de la empresa y de la industria nacional.

Pensemos qué tipo de empresas, de economía y de país estamos logrando con estas actitudes. ¿Qué tipo de hábitos gerenciales estamos desarrollando? Ni nuestra competitividad (en productos de valor agregado) ni la capacidad de nuestras empresas para competir internacionalmente están mejorando.

Distingamos las luces de esperanza de aquellas de los trenes que vienen en sentido contrario, listos a arrollarnos. Aunque reconozco que eventualmente pudieran ser o parecer paliativos eficaces, las pseudo-soluciones no son soluciones o, por lo menos, no son las verdaderas soluciones de largo plazo que nuestras empresas y nuestro país necesitan.

Share:

Read More